Bedrijfsopvolging: een duur taboe

Jaarlijks verdampen miljarden euro’s door een slecht voorbereide opvolging van het leiderschap binnen familiebedrijven. Waar gaat het mis en wat bevordert juist een succesvolle bedrijfsopvolging? In dit artikel geven twee deskundigen tips, gevolgd door twee praktijkverhalen van horecaondernemers. Een verkorte versie van dit artikel staat in het aprilnummer van Entree.

Roberto Flören. Nyenrode Business Universiteit
“Ga niet zelf knutselen”
Roberto Flören bekleedt de leerstoel ‘Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht’ aan Nyenrode Business Universiteit. “Ga bij een bedrijfsoverdracht niet zelf knutselen en huur vroegtijdig advies in, maar weet wel zelf wat je wil.” 
Flören oordeelt kritisch over hoe Nederlandse familiebedrijven de bedrijfsopvolging regelen. “50% regelt de opvolging goed, 45% moddert maar wat aan en 5% is verloren. Veel bedrijfseigenaren onderschatten schromelijk de duur van het opvolgingstraject, zo hebben we onderzocht. Men denkt dat het proces anderhalf jaar gaat duren, terwijl het in de praktijk vijf tot zeven jaar duurt. Wanneer je alles in een veel te korte tijd moet regelen worden keuzes ad hoc gemaakt, na minimale communicatie met de verschillende belanghebbenden. Dat heeft negatieve gevolgen voor de bedrijfscontinuïteit en innovaties. Wij hebben de jaarlijkse schade van slecht geregelde bedrijfsopvolgingstrajecten - heel conservatief - berekend op zes miljard euro. Dit is nog afgezien van de emotionele schade, bijvoorbeeld door verscheurde families.”

Emotionele blokkades
Emotionele blokkades dragen volgens de hoogleraar bij aan die te late bedrijfsopvolgingstrajecten. “Mensen vinden het niet fijn om eigenlijk de eindigheid van hun bestaan onder ogen te zien en toe te werken naar hun eigen misbaarheid. Directeur-eigenaren van familiebedrijven staan in het centrum van drie overlappende cirkels: die van het bedrijf zelf, de familie en het eigendom. Ineens ben jij na jouw eigen opvolging in al die domeinen niet meer de centrale persoon. Daarnaast zorgt een focus op de waan van de dag - zeker in sectoren met krappe winstmarges - geregeld voor het uitstellen van het moment waarop wordt begonnen aan het bedrijfsopvolgingstraject.”

Kille kerst
Flören noemt de bedrijfscontinuïteit als de hoogst gescoorde prioriteit van afzwaaiende directeur-eigenaren, al was het maar omdat zij bij de slager in het dorp hun vroegere medewerkers kunnen tegenkomen. Op plaats 2 komt ‘harmonie in de familie’, gevolgd door ‘rendement op het vermogen van het familie-eigendom’: de oudedagsvoorziening. Harmonieuze familieverhoudingen zijn allesbehalve vanzelfsprekend. Flören: “Er zijn voorbeelden te over van voormalig bedrijfseigenaren die thuis zonder de kinderen bij de kerstboom zitten, met een verwijtende blik van hun partner op de koop toe.”

Hoewel het tegendeel wordt ervaren, is het zeker geen schande als familiebedrijven buiten de familie worden overgedragen of worden overgenomen, voegt Flören toe: “Als familiebedrijven heel lang bestaan betekent dit feitelijk dat structureel de juiste strategische keuzes worden gemaakt. Zo logisch is dat niet, want marktsituaties veranderen doorlopend. Soms is de continuïteit buiten de familie gewoon beter gewaarborgd.”

Nuttige tips
De hoogleraar geeft bedrijfsopvolgingstips mee: “Ten eerste: ga niet zelf knutselen en huur vroegtijdig advies in, maar weet wel zelf wat je wil. Vaak is de huisaccountant de belangrijkste persoon bij het regelen van de bedrijfsoverdracht. Maar accountants zijn doorgaans gericht op cijfers en analyses. Ze hebben meestal niet het profiel om over emoties te praten, terwijl emoties een belangrijke rol spelen bij zowel de bedrijfseigenaar als de familieleden. Vaak zie ik dan constructies ontstaan die bedrijfseigenaren zelf niet aan hun familie kunnen uitleggen. Als de huisaccountant slim is, neemt hij een andere adviseur mee die gespecialiseerd is in het begeleiden van de meer emotionele kwesties van bedrijfsopvolging. Zo is het aan te raden met alle betrokken familieleden vroegtijdig individuele gesprekken te laten plaatsvinden, het liefst op neutraal terrein. Daarin worden dan hun wensen - cashen of verder gaan, etc. - vernomen. Uiteraard beslist de bedrijfseigenaar uiteindelijk, daarin waarschijnlijk het familiebelang meewegend.”
 
“De technische onderdelen moeten dus niet leidend zijn voor het proces van bedrijfsopvolging, maar ze moeten wel goed en ook weer vroegtijdig worden gemanaged. Zo zijn er diverse fiscale regelingen beschikbaar rondom bedrijfsoverdracht, met daaraan gekoppelde wettelijke termijnen. Deze kunnen leiden tot serieuze fiscale vrijstellingen. Alleen al om die reden moet je jaren uittrekken voor een bedrijfsopvolging. Ook de bank moet je tijdig betrekken, want die moet - ruim voor het moment van kredietverlening - vertrouwen hebben kunnen opbouwen in de kwaliteiten van de voorziene bedrijfsopvolger.”

Winnaars hebben een plan, verliezers een excuus. Flören laat tot besluit dan ook geen ruimte voor excuses: “Het regelen van je opvolging is een managementverantwoordelijkheid. Je ziet het einde van je loopbaan aankomen. Er is altijd wel een reden om er niet aan te beginnen: als het slecht gaat ben je onmisbaar, als het goed gaat wil je er ‘juist nu’ bij blijven. Je moet voor jezelf nagaan wat jij eraan kunt doen om het bedrijf goed over te dragen, binnen of buiten de familie.”

Christian Severijns: Koninklijke Horeca Nederland
“Bedrijfsoverdracht een met emoties omgeven proces”

Christian Severijns is bedrijfsadviseur bij Koninklijke Horeca. Hij legt uit wat  overdrachten van familiebedrijven in de horecasector kenmerkt. “Onze ervaring is dat er veel vaker discussie is tussen ouders en kinderen over hoe het bedrijf wordt geleid na de overdracht, dan over de technische constructie en het overnamebedrag.”

“In de eerste fase van bedrijfsoverdracht in de familie is het vooral belangrijk om persoonlijke wensen en uitgangspunten te bespreken met je bedrijfsadviseur. De voorbereidende fase is - zeker in deze sector - met emoties omgeven en duurt veel langer dan de transactie- en implementatiefase. De stelling van hoogleraar Flören over accountants, dat zij vooral gericht zijn op cijfers, onderschrijf ik. In deze eerste fase is een andere adviseur nodig, maar veel horecaondernemers zijn nog meer getrouwd met hun accountant dan met hun vrouw. Zij laten dit proces door hun accountant begeleiden, als ze al niet eerst zelf zijn gaan knutselen. Niet zelden loopt het proces dan spaak en wordt alsnog een onafhankelijke bedrijfsadviseur ingeschakeld. Die heeft ook verstand van financiën, maar stelt het belang van het bedrijf voorop en houdt rekening met zowel de wensen van de uittredende als intredende familieleden.

Generatieclash
Onze ervaring is dat er veel vaker discussie is tussen ouders en kinderen over hoe het bedrijf wordt geleid na de overdracht, dan over de technische constructie en het overnamebedrag. Vaak geven kinderen aan dat zij vroeger de aandacht van hun   ‘altijd maar op de zaak aanwezige ouders’ hebben gemist. ‘Dat willen wij onze kinderen niet aan doen’, wordt er dan bij gezegd. Ouders hebben de tijd nodig om het idee los te laten dat hun kinderen de zaak op dezelfde manier voortzetten als zij altijd te werk gingen. Ook medewerkers hebben tijd nodig om mee te groeien naar een nieuwe situatie waarin zij anders worden aangestuurd.”

Waardebepaling
Kijken we naar de transactie- en implementatiefase, dan komt de waardebepaling aan bod. Om de waarde van een horecabedrijf te kunnen bepalen heb je branche-specifieke kennis nodig. Onze specialisten werken volgens de discounted cashflow methode. Dat is anders dan hoe een accountant of makelaar te werk gaat, maar banken vragen tegenwoordig vrijwel altijd om deze methodiek bij financiering.

Overdracht onroerend goed
Verder zien we bij familiebedrijven in de horeca vaak dat kinderen eerst de exploitatie overnemen en pas later het onroerend goed. Het kan zijn dat de bank de overdracht van het onroerend goed nog niet wil financieren, of dat ouders het verhuren aan de nieuwe eigenaren. Zij leven dan van de stenen van de zaak, zeker wanneer daarmee ook een vaak voorkomend pensioengat wordt opgevuld. Een nadeel voor de kinderen van het niet meteen overnemen van het onroerend goed is (extra) bemoeienis van de ouders, bijvoorbeeld over het onderhoud van wat fysiek nog steeds hun zaak is.”

Mark Bergmans, hotel Wesseling
“Coaching is het meest wezenlijke onderdeel van een bedrijfsoverdracht”
Aan de Brink in het Drentse Dwingeloo ligt sinds 1662 Hotel Wesseling: ’s lands één na oudste familiebedrijf. In 1995 namen Annemarie en Erik Wesseling het hotel van hun ouders over, samen met hun partners. Later kocht het viertal ook het tegenover gelegen Hotel Grand Café De Brink. In 2011 startte een traject dat een jaar later uitmondde in aandelenoverdracht, waarna Annemarie Wesseling en haar partner Mark Bergmans als duo de leiding kregen over beide hotels. Bergmans over zijn lessons learned:

“Het evenwichtig managen van de emotionele aspecten heb ik ervaren als het meest wezenlijke onderdeel van zo’n traject. Dan gaat het bij alle betrokkenen om vragen als: wie ben ik? Waar sta ik? Wat wil ik en kan ik? Waar staat mijn partner in dit alles? Hoe smeden we het optimale team? Deze aspecten hebben wij altijd laten begeleiden door een coach. Deze coach had geen enkele band met andere professioneel betrokkenen, waaronder de huisaccountant. Het optuigen van een fiscaal-juridische constructie of een getaxeerde waarde die iets hoger of lager uitvalt: dat is veel minder spannend dan het succesvol managen van de menselijke aspecten. In al die jaren sinds 1995 verander je als mens natuurlijk. Er is ook altijd een reden waarom je als duo’s zakelijk uit elkaar gaat. Maar doordat we hiermee zo bewust zijn omgegaan, is het netjes geregeld. Er is geen onenigheid in de familie.”

Kimm de Milliano
“Geen euro bespaard op traject van bedrijfsopvolging”
Kimm de Milliano nam in 2011 met haar zus Anne-Laure de Milliano hotel De Blanke Top in Cadzand over. Na de Hotelschool in Maastricht en een studie Bedrijfskunde aan de Vrije Universiteit in Amsterdam, werkte ze drie jaar bij ABN AMRO. “Juist nadat ik in 2008 in Amsterdam een huis had gekocht, deed mijn toen door zijn gezondheid geplaagde vader een dringend verzoek: “Denk na of je op korte termijn wil terugkomen.” Daar moest ik enkele weken over nadenken, evenals mijn toenmalige vriend en huidige man. Ik heb altijd de intentie gehad om het familiebedrijf over te nemen, maar drie jaar later, rond mijn dertigste. Ik wilde mijn competenties graag ontwikkelen binnen grote concerns. We besloten echter om ervoor te gaan, verhuisden en gingen in de zaak werken. Mijn zus en haar man kwamen er een jaar later bij.”

In 2010 startten de zussen en hun partners met de bedrijfsopvolging. Dit traject werd al in 2011 afgerond. Kimm blikt terug: “Het werken voor mijn ouders in de zaak heb ik beleefd als een toch wel intensieve periode. Je bent met twee generaties één boot aan het besturen. Zo heeft de oudere generatie een heel andere managementstijl waar je in deze tijd niet altijd meer mee wegkomt. Ook is een permanente aanwezigheid op de werkvloer voor hen vanzelfsprekend. Wij geven - binnen strakke kaders - meer verantwoordelijkheid aan het personeel en vinden het niet nodig om altijd met ons vieren van ’s ochtends vroeg tot sluitingstijd op de zaak aanwezig te zijn. Wij hebben ondanks dergelijke generatieverschillen relatief snel het vertrouwen van onze ouders kunnen winnen. Wij behalen ook zeer goede resultaten en hebben mooie gastenreviews.”
 
De familie heeft geen euro bespaard op kosten aan advies, coaching en fiscale en juridische begeleiding van de bedrijfsopvolging, zo besluit Kimm. “Het ging om een enorm bedrag, maar het moest. Door goede begeleiding door advocaten en adviseurs is het opvolgingsproces ook zo snel verlopen, wat voordelig was voor alle betrokken partijen. Laat één ding nog genoemd worden: onze ouders hebben ons een geweldige kans gegeven om dit familiehotel op deze unieke plek aan zee over te nemen. Dat vergeet ik nooit.”