Stef Driessen: 'Boutique-hotels moeten nu flexibel kunnen zijn'

De golf komt eraan. Inflatie die doorwerkt in energie, inkoop en lonen. Een btw-verhoging die direct op marges drukt. Geopolitieke spanningen die het internationale reisverkeer grilliger maken. Voor de gehele hotellerie is dit een stevige tegenwind. Voor kleinere, onafhankelijke hotels dreigt het op een orkaan uit te lopen.

Het verschil zit in schaal. Grote hotelketens absorberen kostenstijgingen via inkoopvoordelen, de mogelijkheid om inkomsten te spreiden over meerdere stromen en doelgroepen te differentiëren wanneer de marktvraag verschuift. Kleinere hotels en B&B’s hebben die mogelijkheden vaak niet. Een kostenstijging landt sneller en komt harder aan, en de ruimte om te manoeuvreren is beperkt.

Het verschil in absorptievermogen tussen groot en klein blijkt duidelijk uit de cijfers. Hotels met minder dan honderd kamers houden gemiddeld 31% van hun omzet over vóór vaste lasten; hotels met honderd kamers of meer komen uit op circa 38%, zo blijkt uit onderzoek van Horwath HTL. Zes à zeven procentpunt verschil in wat nog aan vaste lasten kan worden besteed lijkt beperkt, maar in de praktijk is dit het verschil tussen een buffer of een jaar balanceren op de rand.

De sector weet het zelf ook

In de sector leeft een breed gevoel van urgentie dat onrustige tijden om meer weerbaarheid vragen. Uit een gezamenlijke enquête van Hotel Leaders Network en ABN AMRO onder 105 hotelleiders zet een ruime meerderheid in 2026 winstgevendheid en efficiency bovenaan de agenda. Slechts 15% verwacht het huidige verdienmodel zonder aanpassingen te kunnen voortzetten.

Kennelijk zetten ondernemers uit de sector zich schrap voor moeilijker tijden, maar de vraag is hoe vooral de kleinere hotels hun weerbaarheid vergroten zonder aan eigenheid te verliezen. Boutique-hotels winnen niet op volume, ze winnen op karakter, beleving en de band met de buurt. Helaas wordt het creëren van eigenheid maar al te vaak vertaald naar ‘alles zelf doen’: eigen housekeeping, eigen ontbijt, eigen receptie. Dat oogt compleet en heel persoonlijk, maar het maakt de organisatie ook star. En starre organisaties hebben weinig spelingsruimte wanneer kosten, bezetting en tarieven de verkeerde kant op bewegen.

Flexibel organiseren als overlevingsstrategie

De sleutel ligt in een zo flexibel mogelijke kostenbasis: opschalen als het druk is, afschalen als het tegenzit. Dat betekent niet bezuinigen op eigenheid, maar de operatie zo ontwerpen dat de gasten dezelfde persoonlijke behandeling krijgen wanneer kosten, bezetting en tarieven bewegen.

Neem housekeeping: in plaats van een grote vaste ploeg in dienst te hebben, is het raadzaam om met een kleinere rompbezetting te werken en in zee te gaan met een lokale partner die meebeweegt met de bezetting. Of de receptie: geen balie die acht uur per dag bemand moet worden, maar gastondersteuning die beschikbaar is wanneer de gast dat nodig heeft. En het ontbijt of restaurant: liever samenwerken met een bakker of eetgelegenheid om de hoek dan een eigen keuken draaiende houden met veel vaste lasten. Het boutique-hotel is dan niet langer een mini-conglomeraat die zelf alles in huis heeft, maar meer een ‘makelaar’ die diensten kan leveren op het moment dat zijn gasten hierom vragen.

Zo’n flexibele aanpak is tegenwoordig prima uitvoerbaar vanwege de beschikbaarheid van software die hotelsystemen, personele planning en juridische randvoorwaarden met elkaar verbindt. Platformen zoals Break Away Software maken het voor kleinere hotels mogelijk om flexibel te organiseren zonder de operationele regie te verliezen. Pilots laten kostendalingen zien van 30-50% op personeel, en tot 70% op receptie. Of deze resultaten sectorbreed reproduceerbaar zijn, zal de praktijk moeten uitwijzen, maar de richting is duidelijk.

Een sprekende casus is Marber op de Veluwe: een concept met 26 accommodaties, georganiseerd rond een netwerk van lokale zelfstandigen die de omgeving goed kennen. De operatie wordt centraal aangestuurd met behulp van technologie, zonder fulltime receptie of vaste bezetting per functie. Het resultaat is een aanbevelingsscore (de NPS) van boven de 60 en een serviceniveau dat kan concurreren met dat van veel grotere hotels. Kleinschaligheid blijkt dus geen enkel probleem, mits de zaken maar goed zijn georganiseerd.

De tweedeling in de sector zal gezien de internationale onrust ongetwijfeld scherper worden. Grote hotels profiteren van schaal, stabiliteit en financiële buffers. Kleinere hotels zijn gevoeliger voor negatieve schokken, tenzij zij hun operatie fundamenteel herontwerpen. Hun eigenheid kunnen ze prima in stand houden, als het ontwerp maar slim is.